“四位一體”的一線技術(shù)員工培養(yǎng)模式已經(jīng)堅持了八年，每到七月、八月份便開始進行一線技術(shù)員工的能力評價。評價內(nèi)容根據(jù)員工的崗位設(shè)定，從本崗位應具備的基本技能、能反映出該員工能力的技能、安全、質(zhì)量等。經(jīng)過這幾年的數(shù)據(jù)積累，各位技術(shù)員工已經(jīng)形成了個人技能成長曲線圖，也就是一份員工個人技術(shù)檔案。今年我們在評價后強化了反饋工作，行政人事部協(xié)同各車間負責人分別對103名技術(shù)員工進行了一對一的溝通談話。通過這樣的交流方式，讓員工清楚地知道自己的進步、缺陷點和今后努力的方向，同時通過這樣的溝通方式從中也了解到員工的需求并發(fā)現(xiàn)了不少問題，針對性的幫助解決問題點。 直面客觀事實，不說空話套話。 能力評價的評分要求車間主任和組長慎重，不可以模棱兩可，落筆的每一分都要有據(jù)可依。另外在對每一個人的評價方面，要求客觀真實。評價內(nèi)容要落地，不需要評價式的語言。分數(shù)高，高在哪里？做得好，好在哪里？哪里需要改進提高？都要按照該員工的具體事例來寫。這樣對員工針對性強才，員工也才知道接下來要努力的方向。 句句擊中問題，不搞泛泛而談。 一對一談話的過程中，一方面是告知員工這項工作的意義，讓員工明白自己在公司是被關(guān)注的，能力有提升是被認可的，同時自己不足的地方需要在今后的工作中不斷去改進提升的。另一方面，借此機會也聽一聽員工內(nèi)心的想法，了解他們平時在工作中遇到哪些問題需要公司、部門去協(xié)調(diào)解決的。 冷作車間主任唐紅軍在談到員工進步方面，對車間的焊接員工要求：一是要平時要認真識圖，產(chǎn)品已經(jīng)很熟悉了，但是不少員工的識圖能力還是有待提升，有依賴性，這樣會降低工作效率。二是強調(diào)了質(zhì)量問題，計件的工作模式勢必會帶來質(zhì)量問題，要求員工把質(zhì)量放在第一位。 機加工車間嚴偉也對幾類員工分別提出要求：一、作為組長，不僅僅是把自己的活兒做好，同時要把小組成員帶領(lǐng)好，要有自己的想法，每個人的個性不同，管理的方式肯定也有區(qū)別。作為組長要有格局，協(xié)同車間主任管理好員工。二、員工做事要有順序，遇到材質(zhì)問題、標識不清等問題一定要及時反映，不能繼續(xù)流轉(zhuǎn)下去。三、在今后無論是裝配還是機加工，同類小組的活兒會進行互換，這樣才能有助于提升一下大家的能力。 電工房王維華根據(jù)不同對象提出了要求：一是新員工要勤于思考，年輕人在平時業(yè)余時間要少刷視頻，多學習專業(yè)知識。允許犯錯，但絕不能一錯再錯。二是老員工，做事要更細心，遇到問題及時溝通。 包裝機車間主任張明在談話中對所有員工提出了新的要求：一、做標準化的產(chǎn)品小組在接下來的分配中會逐漸涉及非標產(chǎn)品，這樣會讓大家多接觸新產(chǎn)品。二、車間的人才梯隊排列已很明白，員工在清楚了自己所處位置后要有向上的信心，安排的任務(wù)要保質(zhì)保量完成，多思考，尤其是安排出去調(diào)試是最能檢驗一個人的水平的，大家要把握好這樣的機會。 半導體車間為標準件，員工整體技能水平差別不大，所以員工之間就是細節(jié)的能力。幾個組長在談話中要求員工認真做好每一件裝配工作，將每一件小事做到極致，從而能提升員工自身的技術(shù)水平，提高裝配質(zhì)量。 多聽員工意見，不回避問題點。 在溝通過程中員工也提出一些問題，例如：車間生產(chǎn)過程會有責任不明確的情況；外協(xié)的零件尺寸存在偏差導致后期裝配過程中要自行修配，影響裝配效率等等問題，車間主任根據(jù)大家提出的問題以及建議及時與相關(guān)部門進行了溝通協(xié)調(diào)。另外在溝通過程還發(fā)現(xiàn)公司的員工非常善于動腦筋，遇到問題自己會想辦法解決。例如包裝機車間田浩明在裝配板卡機過程中，遇到紙板吸下來的時候，防止紙板跑偏，自己想辦法加了一個真空發(fā)聲器就成功解決了這個問題；為了提升速度在進料皮帶上加了壓輪，增加了摩擦力，速度提升，最終測下來每分鐘提高了三四盒速度。這些小小的技改，其實現(xiàn)場還有很多，通過這樣的對話方式，讓公司更加清楚了解員工們在工作的實際情況，也是他們能力的體現(xiàn)。 分析能力趨勢，不斷鼓勵進步。 2024年能力評價結(jié)果，優(yōu)秀（評價總分在95及以上）占比26.2%，優(yōu)良（評價總分85--94分）占比45.6%，一般（評價總分75-84分）占比25.2%，較差（評價總分在74分以下）占比2.9%。相較于去年的評價情況上升率57.3%，持平率25.2%，下降率10.7%，新進員工占比6.8%。總體而言公司技術(shù)員工的水平保持在穩(wěn)定提升的狀態(tài)。 能力評價后的反饋能個性化指出每個人的問題，一對一的談話給員工和公司搭建了一個交流的平臺，拉近了員工和公司之間的關(guān)系，讓員工有機會把自己的想法表達出來。另外，通過能力評價能讓人事部門精準了解每個人的工作狀態(tài)，車間更好地管理員工，帶著今年的問題和提升點轉(zhuǎn)到下一年，對比才能發(fā)現(xiàn)進步了多少，改進了多少。員工在這樣的培養(yǎng)模式下，每年進步一小點，日積月累才能有更大的成長，最終給自己和公司交一份滿意的答卷。（陳紹羽）